Bẫy mở rộng tăng trưởng trong các doanh nghiệp xây dựng

Nghịch lý đối với các doanh nghiệp xây dựng đang tăng trưởng

Trong kinh doanh, tăng trưởng thường được xem là dấu hiệu của thành công của các doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp xây dựng thì tăng trưởng thường được thể hiện qua các chỉ số:

• Nhiều dự án hơn
• Doanh thu lớn hơn
• Đội ngũ đông hơn
• Thị trường mở rộng hơn
• Năng lực thi công được ghi nhận nhiều hơn

Khi nhìn từ bên ngoài thì đây là một bức tranh rất tích cực cho các doanh nghiệp xây dựng. Nhưng trong thực tế vận hành, nhiều doanh nghiệp xây dựng thường lại đối mặt với một nghịch lý rất quen thuộc: Công ty lớn hơn, nhưng chưa chắc đã mạnh hơn.

• Số lượng dự án tăng lên, nhưng việc kiểm soát lại khó hơn.
• Doanh thu tăng, nhưng lợi nhuận không tăng tương ứng.
• Nhân sự nhiều hơn, nhưng phối hợp phức tạp hơn.
• Báo cáo nhiều hơn, nhưng lãnh đạo lại khó nhìn thấy bức tranh thật hơn trong vận hành doanh nghiệp.

Đây chính là điều có thể gọi là cái bẫy mở rộng quy mô tăng trưởng trong các doanh nghiệp xây dựng. Nó thường xảy ra với các doanh nghiệp khi tăng trưởng nhanh hơn khả năng kiểm soát của hệ thống quản trị.

Sự thật quản trị trong ngành xây dựng #1

Tăng trưởng làm lộ ra những điểm yếu mà doanh nghiệp chưa bao giờ nhìn thấy

Ở quy mô nhỏ, nhiều doanh nghiệp xây dựng vận hành khá hiệu quả nhờ kinh nghiệm và sự linh hoạt của con người, đặc biệt là kinh nghiệm của ban lãnh đạo và các cấp quản lý.

• CEO hoặc ban lãnh đạo có thể nắm được hầu hết các dự án.
• Giám đốc dự án có thể xử lý trực tiếp nhiều vấn đề.
• Các phòng ban trao đổi với nhau bằng quan hệ cá nhân.
• Báo cáo có thể tổng hợp thủ công.
• Vấn đề phát sinh có thể giải quyết bằng kinh nghiệm.

Mô hình này có thể vận hành rất tốt khi doanh nghiệp chỉ quản lý một số lượng dự án giới hạn và quy mô dự án nhỏ. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, rất nhiều thứ thay đổi đối với doanh nghiệp trong quản trị, như:

• Số lượng dự án tăng lên cả về số lượng và quy mô.
• Số lượng nhà thầu phụ tăng lên.
• Số lượng quyết định cần xử lý mỗi ngày tăng lên.
• Số lượng luồng thông tin giữa công trường, kỹ thuật, mua sắm, tài chính và ban lãnh đạo cũng tăng lên.

Lúc này, những vấn đề phát sinh được xử lý bằng kinh nghiệm của lãnh đạo và các cấp quản lý bắt đầu trở nên quá tải và doanh nghiệp dần dần sẽ lộ ra những điểm yếu mà từ trước đến giờ họ chưa bao giờ nhìn thấy trong quá trình vận hành dự án, ví dụ như:

• Nếu quy trình chưa chuẩn, khi mở rộng quy mô thì dự án sẽ rối hơn rất nhiều lần.
• Nếu dữ liệu chưa thống nhất, khi mở rộng thì dữ liệu sẽ bị phân mảnh nhiều hơn.
• Nếu trách nhiệm chưa rõ ràng, khi mở rộng thì trách nhiệm giữa các bộ phận sẽ xảy ra chồng chéo nhiều hơn.
• Nếu lãnh đạo đang kiểm soát bằng kinh nghiệm cá nhân, khi mở rộng sẽ nhanh chóng bị quá tải.

Sự thật quản trị trong ngành xây dựng #2

Cách làm hiệu quả với số lượng ít dự án có thể thất bại khi số lượng dự án tăng lên

Một doanh nghiệp quản lý 5 dự án có thể dựa nhiều vào kinh nghiệm của cá nhân, nhưng khi một doanh nghiệp quản lý tới 50 dự án đồng thời thì không thể chỉ dựa vào con người, đây chính là quy luật tự nhiên trong vận hành doanh nghiệp. Ở quy mô nhỏ, ban lãnh đạo có thể theo sát từng dự án, các giám đốc dự án có thể trao đổi trực tiếp với nhau, các báo cáo có thể được kiểm tra thủ công, các vấn đề có thể được xử lý bằng các cuộc họp và kinh nghiệm cá nhân.

Nhưng khi số lượng dự án tăng lên, mô hình đó bắt đầu bộc lộ ra nhiều điểm giới hạn cho vận hành doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải trả lời những câu hỏi khó hơn, như:

• Dự án nào đang bắt đầu mất biên lợi nhuận?
• Đội nào đang quá tải nguồn lực?
• Chậm tiến độ ở dự án này là vấn đề riêng lẻ hay là dấu hiệu lặp lại ở nhiều dự án?
• Rủi ro hợp đồng có đang xuất hiện ở nhiều dự án cùng lúc không?
• Ban lãnh đạo nên ưu tiên can thiệp vào đâu trước?

Để trả lời các câu hỏi này thì lãnh đạo doanh nghiệp không thể dùng cảm tính hay thông qua các file Excel rời rạc hoặc báo cáo tổng hợp cuối tháng mà các cấp quản lý cũng như các phòng ban gửi lên. Mà để trả lời được các câu hỏi này chúng đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống quản lý dự án xây dựng có cấu trúc, nơi dữ liệu, quy trình, trách nhiệm và báo cáo được kết nối với nhau.

Sự thật quản trị trong ngành xây dựng #3

Chi phí thất thoát của việc tăng trưởng không có hệ thống

Cái bẫy của việc mở rộng quy mô tăng trưởng nguy hiểm ở chỗ nó không xuất hiện ngay lập tức. Nhìn bề mặt bên ngoài thì chúng ta vẫn thấy những tín hiệu rất tốt từ doanh nghiệp, như:

• Doanh thu vẫn có thể tăng.
• Công ty vẫn có thể trúng thêm dự án.
• Nhân sự vẫn bận rộn.
• Công trường vẫn hoạt động.

Nhưng bên dưới bề mặt đó thì nhiều vấn đề bắt đầu tích lũy đối với doanh nghiệp, như:

Quyết định bị chậm hơn

Khi số lượng dự án tăng lên thì số lượng vấn đề cần được xử lý cũng tăng theo. Nếu doanh nghiệp không có cơ chế phân quyền, phân cấp và phê duyệt rõ ràng thì sẽ có rất nhiều quyết định sẽ bị dồn lên cấp lãnh đạo của doanh nghiệp. Và khi đó, ban lãnh đạo trở thành nút thắt của vận hành ở các dự án.

Trong xây dựng, một quyết định chậm của lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến một đầu việc mà nó có thể ảnh hưởng đến mua sắm, nhà thầu phụ, dòng tiền, tiến độ thi công và cả chi phí phát sinh.

Khả năng quan sát giảm đi

Một nghịch lý rất phổ biến là: doanh nghiệp càng lớn thì báo cáo càng nhiều, tuy nhiên lãnh đạo doanh nghiệp lại càng khó nhìn thấy con số thật của vận hành dự án, vì:

• Mỗi dự án có một cách báo cáo riêng.
• Mỗi phòng ban có một hệ thống dữ liệu riêng.
• Mỗi tổ đội có một cách hiểu khác nhau về tiến độ, chi phí và rủi ro của dự án.

Kết quả là ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận được nhiều thông tin hơn từ nhiều nơi nhưng lại ít rõ ràng về vận hành của dự án hơn.

Phối hợp trở nên mong manh hơn

Khi số lượng dự án và bộ phận tăng lên, việc phối hợp giữa các bộ phận liên quan trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Một loạt vấn đề liên quan đến sự phối hợp giữa các bộ phận có thể sẽ xảy ra, như:

• Mua sắm có thể không theo kịp tiến độ công trường.
• Tài chính có thể không nhìn thấy rủi ro về chi phí sớm hơn.
• Ban dự án có thể xử lý vấn đề riêng lẻ mà không chia sẻ bài học cho các dự án khác.

Mặc dù doanh nghiệp trở nên rất bận rộn nhưng hoạt động giữa các phòng ban trong doanh nghiệp lại không được đồng bộ.

Lợi nhuận khó bảo vệ hơn

Với các dự án ở quy mô lớn thì những sai lệch nhỏ có thể trở thành chi phí rất lớn cho vận hành doanh nghiệp, ví dụ như:

• Một chậm tiến độ nhỏ nếu lặp lại ở nhiều dự án sẽ trở thành vấn đề hệ thống.
• Một lỗ hổng báo cáo nhỏ nếu xuất hiện ở nhiều đội sẽ trở thành rủi ro quản trị.
• Một sai lệch chi phí nhỏ nếu không được phát hiện sớm sẽ bào mòn lợi nhuận.

Đây là lý do nhiều doanh nghiệp xây dựng tăng trưởng doanh thu rất lớn nhưng lợi nhuận không tăng tương ứng mà đôi khi còn bị vơi đi.

Sự thật quản trị trong ngành xây dựng #4

Vấn đề của tăng trưởng không có kiểm soát

Nhiều doanh nghiệp xây dựng cho rằng nếu họ có thể thi công tốt từng dự án, họ có thể mở rộng quy mô, nhưng năng lực thi công và năng lực mở rộng là hai năng lực hoàn toàn khác nhau. Thi công chỉ trả lời câu hỏi: “Chúng ta có làm được dự án này không?” Nhưng mở rộng quy mô lại trả lời câu hỏi hoàn toàn khác: “Chúng ta có thể làm nhiều dự án cùng lúc mà vẫn kiểm soát tốt không?”

Đây là một bài toán quản trị hoàn toàn khác trong quá trình vận hành doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể rất mạnh về thi công nhưng vẫn yếu về mở rộng, bởi vì mở rộng đòi hỏi:

• Quy trình chuẩn hóa
• Dữ liệu thống nhất
• Phân quyền rõ ràng
• Hệ thống kiểm soát theo thời gian thực
• Khả năng quản trị danh mục dự án

Tóm lại, tăng trưởng của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hạ tầng quản trị phù hợp để đáp ứng được với các yêu cầu mới mà tăng trưởng cần phải có.

Sự thật quản trị trong ngành xây dựng #5

Doanh nghiệp phải chuyển đổi từ quản lý dựa vào cá nhân  sang quản lý dựa vào hệ thống

Lãnh đạo và các cấp quản lý tại các doanh nghiệp xây dựng thường là những cá nhân rất giỏi về cả quản lý và chuyên môn. Họ thường là những người:

• Nhớ được chi tiết từng dự án
• Biết kết nối các phòng ban
• Xử lý xung đột xảy ra trong dự án và trong doanh nghiệp
• Đưa ra các quyết định quan trọng
• Phát hiện rủi ro bằng kinh nghiệm

Mô hình quản trị dựa trên kinh nghiệm của lãnh đạo này sẽ rất hiệu quả trong giai đoạn mà doanh nghiệp mới bắt đầu và với quy mô của dự án nhỏ và ít. Nhưng về dài hạn mô hình quản trị này sẽ tạo ra sự phụ thuộc vào từng cá nhân trong doanh nghiệp. Đây là mô hình mà doanh nghiệp vận hành tốt không phải vì hệ thống tốt, mà vì một vài cá nhân đang liên tục bù đắp cho điểm yếu của hệ thống.

Khi quy mô của doanh nghiệp tăng lên thì những cá nhân này sẽ bị quá tải. Và điều tồi tệ hơn là các cá nhân này nghỉ việc, chuyển vị trí hoặc không còn đủ thời gian can thiệp các vấn đề xảy ra của dự án thì hệ thống bắt đầu lộ ra những điểm yếu.

Đây chính là lý do bắt buộc các doanh nghiệp xây dựng phải quản trị dựa vào hệ thống chứ không nên dựa vào từng cá nhân nếu muốn mở rộng tăng trưởng theo hướng bền vững.

Ngoài ra, hệ thống quản trị tốt còn giúp người giỏi phát huy năng lực tốt hơn vì họ được làm việc trong một hệ thống rõ ràng hơn.

Chuyển đổi số không giải quyết được bài toán tăng trưởng nếu doanh nghiệp thiếu tư duy hệ thống

Khi bắt đầu mất kiểm soát trong quản trị thì nhiều doanh nghiệp nghĩ đến đưa công nghệ vào quản lý như triển khai phần mềm để số hoá quản trị. Tuy nhiên, phần mềm chỉ là công cụ hỗ trợ nhằm tối ưu hoá các khâu vận hành của doanh nghiệp chứ nó không tự động tạo ra khả năng tăng trưởng cho doanh nghiệp. Vì vậy, khi doanh nghiệp chưa có quy trình chuẩn, dữ liệu thống nhất và trách nhiệm rõ ràng, phần mềm chỉ đưa thêm sự rối rắm hiện tại của doanh nghiệp lên môi trường số. Khi đó, doanh nghiệp không phải là đang chuyển đổi số mà doanh nghiệp chỉ đang số hóa sự hỗn loạn mà doanh nghiệp đang có.

Chuyển đổi số trong doanh nghiệp xây dựng phải bắt đầu từ một câu hỏi quản trị: “Chúng ta cần hệ thống như thế nào để có thể kiểm soát nhiều dự án cùng lúc?”

Từ đó mới xác định:

• Quy trình nào cần chuẩn hóa
• Dữ liệu nào cần kết nối
• Trách nhiệm nào cần làm rõ
• Chỉ số nào cần theo dõi
• Cấp lãnh đạo cần nhìn thấy điều gì

Lợi thế cạnh tranh mới của doanh nghiệp

Trong giai đoạn tới, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng sẽ không chỉ nằm ở năng lực thi công, quan hệ thị trường hay khả năng trúng thầu mà một lợi thế ngày càng quan trọng sẽ là: khả năng mở rộng quy mô mà vẫn giữ được kiểm soát của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp mạnh không chỉ là doanh nghiệp có nhiều dự án mà là doanh nghiệp có thể vận hành nhiều dự án với:

• Hiệu suất ổn định
• Chi phí được kiểm soát
• Dữ liệu minh bạch
• Trách nhiệm rõ ràng
• Hệ thống quản trị có thể lặp lại

Khi doanh nghiệp tăng trưởng không có kiểm soát thì chắc chắn nó không tạo ra sức mạnh mà nó chỉ tạo ra rủi ro.

Đỗ Hữu Binh
CEO, ISOFT

Bài viết nằm trong series phân tích chuyên sâu về quản trị dự án xây dựng và kiểm soát chi phí.
© 2026 Đỗ Hữu Binh. Mọi trích dẫn hoặc sử dụng lại nội dung vui lòng ghi rõ nguồn và tên tác giả.